從個體貢獻者及其管理者的角色轉變

工作成績優異者常常會被要求領導一個新的成長型團隊。有些人會欣然接受這種轉變，也有些人會因恐懼而退縮。這可能是出于對變化的恐懼，也可能是缺乏安全感，還可能是因為他們真的很喜歡自己的工作和公司的現狀。在這些時刻，要幫助他們理解增加一個管理層的必要性，要告訴他們團隊已經變得太大，需要專業化，需要為進一步增長做好準備，之后再給他們提出如下兩個選擇。

● 繼續做一個個體貢獻者，但要接受另外某個人的領導。

● 進行一場管理試驗。讓他們嘗試管理者的角色，看看他們感覺如何。

然后問問他們是否想要一次真正的試運行。送他們接受管理者培訓。如果你的公司太小，不能進行適當的培訓，那么就指派一位有經驗的管理者擔任他們的教練(必須把這件事正規化，而且要把它當成教練的一項季度目標與關鍵成果，而不能只是隨隨便便地說一句：“你幫幫這個人好嗎?”)。

然后和剩下的團隊成員進行一對一面談，告訴他們你正在考慮提拔某個人。首先，你要注意不要搞得大家都不舒服。你可以說：“先這么試試看。如果你們有任何問題，來找我?！币屆總€人都接受你這個提議，并且要給候選人展示自己的時間。

等到這些候選人對自己的能力有了些許信心，并且團隊也能適應這些人扮演的新角色，你再讓他們做出自己的選擇。

盡早開始進行管理者培訓，并確保他們可以和其他經驗豐富的管理者進行交流。管理的關鍵之一就是幫助團隊找出解決難題的創造性方案。你不見得要親自參與這些工作，但你肯定是確保其成功的關鍵。

很多有才能的領導者就是通過這種方式嶄露頭角的。你也應該知道，有些人并不能勝任管理者的職責。有些人會崩潰，有些人會辭職，有些人會討厭這份工作，有些人的表現會很平庸。那時，你有責任幫助他們在公司內部或外部找到其他機會。他們進行嘗試但失敗了，也意味著他們有所收獲。沒什么大不了的，生命就是一個被淘汰的過程，現在他們可以自由地嘗試新事物了。

在120人左右的公司，你需要設置總監職位，也就是管理其他管理者的管理者。總監需要像CEO一樣思考，不能像個體貢獻者一樣思考。

他們必須更加信任下屬的團隊，委派給他們更多的任務，同時承擔起教練的職責。他們與團隊關系密切，但與產品的距離變得更遠。他們要對重大的戰略變化負責，又并非完全獨立。不管怎么說，他們仍然對結果負責。

所以在讓這些新總監承擔重任之前，他們也應當得到有力的支持。他們應該從一開始就接受培訓并有相應的教練。教練可以是你，也可以是別人，但一定要把這種關系正規化。要讓這些新總監認識到，沒有人期待他們剛上手就洞悉一切。